決めて、動かす。
Cross-functional
社長の右腕として、
CXOの席に入る。
SAMURAI CXO — CXO代行／全社横断PMO
外から助言するのではなく、意思決定と実行の両方に入ります。CMO・COOをはじめ必要な領域のCXOを代行し、全社横断のPMOとして部署をまたいだ進行まで持ちます。外注先が増えるのではなく、社内に一人、決めて動かせる人間が増える。そういう入り方です。
一人に、寄りかかっている。
01
なぜ今、CXO支援なのか
戦略の見直し周期が、年単位から四半期単位へ短くなりました。経営判断の頻度が増えている一方で、フルタイムのCXO人材は採用も定着も簡単ではありません。1〜2年待てない経営課題があります。
採用する前に、機能として導入する。それが現実的な選択肢になります。
- 戦略を決める人と、実行を回す人が同じ一人に集中している経営者が営業もマーケも採用も見ている状態では、どれかが必ず止まります。
- 部署ごとに施策は動いているのに、全社の数字が変わらない部分最適が重なっているだけで、ボトルネックに手が入っていないことがあります。
- 外部に戦略を描いてもらったが、社内で実行されないまま止まっている描いた人と動かす人が別だと、たいてい途中で止まります。その受け皿になります。
深さを、選べる。
02
支援の広がり方
- 一機能推進方針・KPI・会議体まで、ひとつの機能を一体で推進します。「代行」ではなく、CXOとして意思決定と実行に責任を持ちます。週1回の中核会議と月1回の経営者面談、90日ロードマップ、KPI・会議体設計、現場との実行推進まで。
- 統合複数のCXO機能を、チームで束ねて提供します。代表が経営会議・戦略設計・幹部コーチングを担い、シニアコンサルが機能単位の推進とPMO運営を、アナリストが分析・資料・実装補助を受け持ちます。事実上の「外部経営チーム」です。
- 全社変革戦略から組織・オペレーションまで、専門家チームで全社を動かします。変革ロードマップの策定と実行、事業ポートフォリオの見直し、組織・KPI・オペの一体変革まで。
まず一機能から始める企業が最も多いです。成果を見てから、統合・変革へ広げていきます。最低期間や体制は領域と範囲によって変わるため、現状を伺ったうえでご提案します。
領域は、分けない。
03
担えるCXO領域
- CMO代行マーケティング戦略・獲得・分析。
- COO代行組織・オペレーション・PMO。
- CSO代行事業戦略、または営業戦略・組織・仕組み。
- CHRO代行人事・組織。採用・育成・評価まわりの整備。
- CFO代行財務。数字の見える化と、投資判断の材料づくり。
- CTO代行技術。システムとツールの選定・導入の判断。
- CAIO代行AI活用。業務への生成AI導入と、その定着。
- 新規事業立ち上げ・PMF・投資判断。
すべてを同時に置くわけではありません。現状を伺ったうえで、いま必要な領域だけを選びます。専門外の領域は、線を引いて断るのではなく、学ぶ・聞く・必要な専門家を巻き込むことで前に進めます。
順番を、守る。
04
進め方
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初期診断
経営者と幹部へのヒアリング、事業・顧客・組織構造の把握、既存資料の読み込み。まずここで、本契約の要否と最適な関与範囲を判断します。
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90日設計
90日ロードマップ、KPI・成果指標、中核会議体の設計。実行体制まで合意します。
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ゴールを言葉にして合意する
売上なのか、粗利なのか、採用なのか。何をもって達成とするかを先に握ります。
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いちばん足を引っ張っている指標を特定する
ギャップを分解し、ボトルネックをひとつに絞ります。やることは、ここで自然に決まります。
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回して、組み直す
中核会議を定例化し、月次で成果をレビュー。効いていないものは止めます。
横に、つなぐ。
05
全社横断PMO
部署をまたぐ施策は、担当者が決まっていても止まります。誰が決めるのか、いつまでに何が要るのか、前提が変わったときに誰が巻き取るのか。そこが曖昧だからです。
PMOとして、部署横断の進行管理、定例の設計と運営、意思決定とその理由の記録までを持ちます。会議を増やすのではなく、決まらない会議を減らすのが目的です。